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“金丝猴”西游归来,蜜糖之旅满是苦涩 好时麦丽素

4年奶油加棍棒的“同床异梦”之后,美国休闲食品巨头好时公司还是决定,将上海金丝猴股份有限公司“再嫁”出去。

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7月25日,好时大中华区总经理Rohit Grover正式发布一封 《总经理来信》,公司决定将金丝猴出售给河南御翔食品科技有限公司,“通过这次交易,我们能够全力推动我们在华核心业务的进一步增长……”

好时公司虽然如此的“始乱终弃”,但是也要以体面的方式昭告天下。业内的预测是,好时这样做是为了收缩战线,把更多的精力放在巧克力的运作,以及自身品牌的打造上,以提高产量利润为主要目的。

它所提到的河南御翔食品科技有限公司,刚刚成立于今年3月底,其控股股东郑州翔鹰创投资基金(有限合伙),注册日期为2018年3月16日,由西藏苍鹰创业投资管理有限公司及张剑峰、朴文普等6位自然人股东合伙成立。这两家公司相近的成立日期表明,为收购上海金丝猴股份有限公司,河南御翔食品科技有限公司和它的那些幕后操盘手,还是做了一些虽仓促却很周密的准备的。

工商注册资料显示,7月20日,上海金丝猴股份的法人代表变成了张剑峰,其全部股份亦由好时转让给了上海赵氏实业投资有限公司和上海沪裕投资管理有限公司。这两家新股东,实际上仍由金丝猴的创始人赵启三控制,好时做出如此的股份转让安排,同时又声明接盘者实为河南御翔食品科技有限公司,我们不由得猜测,这里面或许存在着一个还没有正式公布的“三方抽屉协议”。

此前,市场曾有赵启三要从好时手里回购上海金丝猴股份有限公司的“传言”,现在看来,其中玄机或许要等到真正的投资人走向前台那一天才能参破。不过,在我等看客们看来,面对近几年中国快消品市场的波诡云谲,上海金丝猴股份有限公司的有关当事方,以及所属品牌、资产、产品、团队等方面一波三折的遭遇,恰恰凸显了我们常说的“重组之魅”和“转型之惑”。

这,有点类似于唐僧师徒西天取经路上的故事,九九八十一难,折射出市场的残酷,又折射出市场的机巧——金丝猴,它何时才能立地成佛?

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2014年9月,周口沈丘人赵启三做了自己一生最大也最明智的一个决定,将自己创办22年的上海金丝猴股份有限公司及其旗下所有“金丝猴”品牌和资产,以35亿元人民币的高价卖给美国好时。

此时的金丝猴股份,正迎来自创办以来的巅峰时刻:年销售额近15亿元;金丝猴奶糖成为中国奶糖第一品牌,馋嘴猴豆干跃居国内豆干单品销量冠军,麦丽素被尊为品类销量王者;企业在全国有130个办事处,经销商2000多个,营销团队最高峰达2300多人,销售渠道 “网罗天下”!

这对急于在中国扩大领地的好时来说,诱惑巨大。双方谈判历时两年,最终形成的合作方案是,先以24亿元收购其80%股权,再于一年之后以6亿元完成剩下20%股权的收购。

但迈出第一步后的好时很快发现,“经过对金丝猴公允价值的初步评估发现,其净销售和盈利能力显著低于开始的预期”,所以,在对金丝猴的商誉进行了一笔高达2.808亿美元的减计后,本着“将损失降到最低”的目的,他们在剩余股权的交割上一拖再拖,直到2016年2月才告完成。此时,金丝猴股份所剩20%的股份,已由6亿元作价为2亿元。

收购刚一完成,他们就在公司组织架构上实施大刀阔斧的改革,一个月内将原有团队高层几乎全部调整,三个月后毫不犹豫舍弃了金丝猴股份原有的办事处承包提成制运营模式——力度之大,速度之快,超出了所有人预料。

“办事处承包提成制”在过去,这种模式类似于“合伙制”,用利益的纽带调动中层、基层营销自动自发地作业,金丝猴股份过去每年10多亿元的销售收入,基本上就是依靠这些“办事处主任”完成的。好时一上来就撤销办事处主任职务,降低他们的收益,期望用区域经理替代办事处主任的职能,这样一来,金丝猴股份能干事的中层队伍大大减少,使得整个企业形成金字塔型的组织架构,收入分配则反过来变成倒金字塔型,完全呈现“美化”和“西化”。

与此同时,金丝猴股份过去之所以保持活力的法宝——“产品创新”,也不见了。好时入主金丝猴股份近4年时间,几乎没有新品推出,还是靠奶糖、麦丽素、豆干等“传统产品”苦苦支撑。企业在产品过剩时代拼的就是产品创新能力,用新品不断去吸引经销商和消费者,推动企业持续发展。金丝猴如此“保守”,必然导致既有的市场不断萎缩,消费者不断遗忘。

早在2015年第二季度,好时在国际市场的营业亏损扩大至4450万美元,当时他们的说法是,业绩下降主要受中国市场巧克力净销售额下降的冲击和上海金丝猴摊薄影响所致;到了2016年第四季度,好时在中国区的销售额同比下滑11%,到了2017年第四季度,销售额又下滑了30%左右,至此,中国成为好时除墨西哥、巴西和印度市场外“亏损最为严重的市场”。

出现这种结果,不能说好时犯了盲目扩张的错误,只能说收购方与被收购方在管理、价值融合等方面,没有有效做到位。现在,很可惜好时已经不愿再为此付出足够的耐心了。

金丝猴股份,难道拜错了“佛”?好时,难道选错了“弟子”?

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因此,好时与金丝猴股份“顽固的”经销商、员工之间的矛盾逐渐发展到了势同水火的地步。这也最终促使好时下决心放弃金丝猴股份,将其“嫁”出山门。

2017年5月,金丝猴股份前130多名办事处主任和1000多名经销商集体组织了一次千人维权行动,向好时递交一封联名信,指斥其拖欠金丝猴前员工奖金、提成等并拒绝给金丝猴经销商核算费用。

这就将好时与金丝猴股份经销商之间的冲突推向了白热化。申辩方的理由是,第一,部分人员的补偿金一直没有发放;第二,市场没有按程序进行交接,造成账务无法核对,部分欠款无法追要;第三,公司欠全国办事处主任提成金额高达6000万左右,二次物流配送费约1000万至今没有发放;第四,遗留问题不予解决,主要是经销商库存(现已过期)约1个亿、市场代垫费用约1个亿左右。

好时才不会采用“中国特色”和这些人坐下来和解呢。截至2017年上半年,金丝猴股份在全国各地被它起诉的经销商和办事处主任达60任以上。

这就导致没办法再和平共处下去了。一些聚会场合,工人、经销商、办事处主任们扯出的横幅,上面写的就是“被坑的员工,谁是我们的‘达康书记’?”

知情者说,这些话主要是表达对好时“弃他们于不顾”的不满,毕竟,这样做几乎是拦腰砍断;但这些话同时也是指向原创始人赵启三的,大家一起创业,你“独自高飞”了,留下这些“老人”怎么办?

一个企业,按通常的理解,谁是它的老板,谁就说了算。但现代企业治理的经验告诉我们,当企业发展壮大后,企业的员工、经销商及其他利益相关者已形成一个有效的生态链,股东、决策层和管理者忽视任何一方的利益,都会产生一定的意见反弹。好时因触及经销商、办事处及员工的“蛋糕”而遭受“维权诉讼”,可以理解;赵启三早已置身事外,现在躺着中枪,可见事情真的没有一走了之那么简单。

这就要说到这几年他在做什么了——卖盐、玩古玩、做房地产——都是那20多亿元的收益导致的结果。

2015年5~6月,赵启三和他的大儿子赵东旺以上海赵氏实业投资有限公司的名义,出资近4亿元将号称“亚洲规模最大”的上海虹桥古玩城揽至麾下。不料上海世贸家具(集团)有限公司迟迟不作股权变更,赵氏实业就将其诉诸公堂,官司至今还没有完全了结。

这期间,因租期到期,古玩城又发生管理方逼租户离开的大规模群体事件。这牵涉了赵启三大部分的精力。

“凭兴趣”做古玩的同时,赵启三又瞄准了另一块商业蓝海——盐业零售。2016年7月,他经过充分的市场调研,将其控制的周口三盛旺食品有限公司的业务新增了“食盐”一项,开始生产经营中高端系列盐和高端养生盐。

这种举动,与整个中国的“盐改”同步。不过,虽然盐业市场已经逐步放开,但是在传统盐业销售格局下,地方保护主义严重,三盛旺生产的食盐和其他民营公司的产品一样,经常遭到查扣、没收,整体销售不畅。这就让赵启三欲从“糖王”向“盐王”转型的计划大打折扣。

也许是进军新产业流年不顺,也许是金丝猴股份越来越糟糕的市场困局被他看到眼里,2016年,赵启三产生了回购金丝猴股份的念头,并和好时方展开谈判。但是在2017年7月的一次盐业招商大会上,赵提前向媒体透露了这一信息,好时大为光火,很快以“不实言论”、“无任何依据”等言辞,结束了这场回购传闻。

直到今天,好时将金丝猴股份的股权对外全部转让,无论工商注册登记上白纸黑字写着上海赵氏的名字,它都坚称收购者不是赵启三。

赵启三变得很孤独。他很快发现,原来的那些经销商和员工也不像以前那样对他尊崇有加了——这些人有许多已和金丝猴股份脱离关系,也有不少被好时告上法庭,债务缠身,让他们继续保持对企业、对品牌甚至对个人的忠诚,现实吗?

尽管说,躺着中枪的赵启三有点冤,可反过头来看,当各种现实的或历史的账要算,谁又能得到豁免?

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但赵启三毕竟是一代枭雄。从目前好时转让金丝猴股份的结果来看,其中悄然隐含着一个与他本人关系密切的“局”。

按照媒体公开报道,股权转让后的金丝猴股份的新任董事长叫李旸,1987年出生,系长期从事烘培产业的河南悠氏食品有限公司的大股东,同时也在周口裕康食品有限公司、沈丘县佳佑商贸有限公司等企业担任法人代表或股东。

这些公司皆注册于沈丘县沙南产业集聚区,明眼人一看就知道,这是赵启三的大后方、根据地。

李旸有一个同事叫崔文中,今年6月20日以1500万元的新增资本成为河南悠氏食品有限公司的第二大股东(占股30%)。有消息说,作为金丝猴股份的原高层,他本人是这次股份转让的总操盘手,未来将出任金丝猴股份的总经理职务。不过,经电话咨询其本人,他断然否认此事,只简单回答说“都是网上传的”。

这就令人感觉奇怪了。如果按照上海赵氏作为接盘者的逻辑(毕竟工商注册登记显示出来),那么,这一定是赵启三杀了回马枪,真正实现了“回购”。好时的难言之隐或许就是,4年前高价买进,4年后低价卖出——这,说出去毕竟会伤及面子。

老外做事,或许会显得相对诚实一点。好时《总经理来信》坚称接盘方系河南御翔食品科技有限公司,那么,如果遵从这家公司是真实买家的逻辑,那么,它和它的控股股东郑州翔鹰创投资基金刚刚成立的背景,意味着其背后可能隐藏着一个目前不便站出来的投资大鳄,而这个人对金丝猴股份情有独钟。

他精心设计了操盘公司的股权架构和进退通道,也巧妙借助过渡性举措(先由上海赵氏持股,善后事宜结束后再次转让)隐藏了自身,其目的明显是要将企业带进未来的资本市场——要知道,多年前赵启三曾主导金丝猴股份冲击IPO,不幸功亏一篑,今后若要重走这条路,它就必须改头换面、另起炉灶。

这种可能性,经金丝猴股份内部一位知情人士间接证实:“真正收购金丝猴股份的,来自北京。”难道是此前传的中粮集团?如果是它,它为何又要如此苦心积虑地绕上几道弯?这是它的风格吗?

真相,目前看来还没有真正揭开。当一个个与原金丝猴股份和赵启三有关联的人物纷纷登场,而赵启三本人却至今“隐于幕后”一言不发……我们的感觉只能是,金丝猴股份仍处于一种扑朔迷离的“乱局”。

现在的赵启三,无论甘心不甘心,他都已经老了。据熟悉他的人透露,他内心一直有一块心病,就是企业的接班人问题一直还没有解决。他的两个儿子赵东旺、赵东明,虽长期跟随在自己身边,但实践证明并没有足够的能力和智慧接下他的权杖,更别提重整金丝猴的旧河山了。这种情况下,即使赵启三回购金丝猴股份,他也会慎重考虑企业的可持续经营问题。

剩下的其他传言,目前来看都没有太多的事实根据。仅凭一点,当初好时买金丝猴股份拿出了26亿元的真金白银,如今再度卖出去,即使打对折,也要13亿元。这些钱,赵启三原来的老部下或者其他后生小子们,能出得起吗?即使是赵启三或其他人充当了投资人的角色而委托他们上台往前冲,他们能成为真正的产业经营者吗?

但愿金丝猴别像许多知名品牌那样,沦为“资本玩偶”。

05

赵启三对金丝猴股份一收一放,好时在金丝猴股份一进一出,本身就折耗了这家企业的诸多元气,而今再叠加上经济周期的深度调整和消费市场的快速升级,考虑到休闲食品同质化竞争严重,营销成本上升,重组后的金丝猴股份即便是为了遏制不断下滑的市场颓势,也将要承受不容小觑的压力。

然而,从目前自称是接盘者的河南悠氏食品董事长李旸的一番讲话中,我们看到的却是一派乐观:“‘金丝猴’一直稳居中国传统糖果品牌的前3强,作为浓缩了近30年民族情结和消费者厚重消费情怀的民族品牌,产品线经过多次优化组合,目前有近200个单品,其中40个重点单品占整体销售额的80%,产品力表现一直强势。今后‘金丝猴’将着力在休闲食品领域精耕细作,我们有信心将品牌推向新一轮上升期,重塑辉煌。”

这个梦想,可能实现吗?如果联想到近几年徐福记、 汇源果汁、娃哈哈、康师傅等食品巨头的产品在中国市场中的遭遇,我们一定会对这种话、对这种目标保持谨慎的怀疑态度。

当然,舍却资本运作的“玩票”心态,新的接盘者如若真的能遵循产业规律,将企业以及企业品牌当作“亲儿子”去养,金丝猴股份也不是没有涅槃重生的可能。这就需要在立足金丝猴股份现有状况的基础上,做系统性、生态性的整体肌能恢复改善。

知名企业管理专家、上海观峰咨询公司董事长杨永华,曾帮助国内许多食品企业转型升级或起死回生。他说,历经坎坷“归来”后的金丝猴如要重生,就必须从以下几个方面实施系统重构:

“一是经营重构。根据当前糖果行业的市场特征和需求特征,重构自己的顾客定位和顾客经营体系。面对‘总量过剩,个性(结构)不足’的总体市场供需特征,避开产品的同质化竞争,实施系统的产品体系重构型创新。重构价值型的经营战略体系,实施高质量经营和发展,不再单纯的追求规模数量型的经营目标。

“二是战略重构。所有行业都结束了高速度的规模增长,迎来了‘挤压式的慢增长’。这就要求‘归来’的金丝猴重构战略体系。战略体系需要从‘不见兔子不撒鹰’的投机战略,转变为‘舍不得孩子套不住狼’的机会战略,深刻领悟‘成功不是解决了问题而是发现了机会’的成功之道。而且,行业远见力和战略预见力是‘归来’后的金丝猴的战略核心力。只有具备远见和预见,才能用现在的行动决胜未来。

“三是组织重构。传统企业的组织原则是分工,是基于职能的分工。未来的组织是协同组织,是基于顾客的协调组织。个性化的享受型时代,食品企业必须改变大生产时代的标准化的工业思维,实施个性化的柔性生产,柔性营销。以顾客为圆心的协同组织应该是‘归来’后金丝猴的组织重构原则。

“四是管理重构。实施以‘过程’为导向的管理原则,不要急于求成,否则适得其反。管理重构的核心是‘目中有人’,要通过管理重构形成组织体系中的‘人本’思维。通过管理重构实现人力资源最大化价值,就要做到通过管理赋能团队。在这方面,无论是赵启三时代的金丝猴,还是好时时代的金丝猴,都没有做到位、调整到位。

“五是产品重构。产品重构就是通过品类创新给顾客一个购买的理由。忘掉‘王婆卖瓜式’产品开发思维,通过‘走进顾客的生活方式’深入研究现有产品的顾客痛点,实施产品重构,更多地抓住年轻人消费红利。

“六是品牌重构。从‘吆喝式’大喇叭时代,转变为‘暖男式’的连接、互动品牌,和消费者一起嗨皮是品牌的未来。金丝猴的休闲食品定位具备这方面的特质,但过去做的远远不够。

“七是营销重构。总量过剩的同质化时代,营销不是研究‘怎么卖’的学问,而是回答‘顾客为什么买’的艺术。金丝猴的新操作团队如果是一群年轻人,他们一定会明白这个道理。当然,他们也必须彻底解决好金丝猴遗留下来的错综复杂的经销商关系。”

这样的话,语重心长,恰恰贴近“归来”后的金丝猴股份的实际。据称今年8月份金丝猴将在郑州召开经销商大会,通报金丝猴股份未来的发展战略——到时候,人们或许希望看到的是一个立体再生的金丝猴,而非仅仅认识几个生面孔,或在气势宏大的场面中仅仅听到几个干巴巴的数字。

一句话,面对这样一个知名品牌,没有人希望到时候表达的只是怀疑和悲观。

来源:键指财经

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编辑:向东

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